Мне всегда хотелось работать на стыке нескольких специальностей, поэтому я пошла учиться на отделение экономической информатики. К четвёртому курсу мне надоело заниматься теорией и я решила, что пора искать работу.

Моя первая должность — системный аналитик. Я отвечала за связь заказчика и команды, прописывала функциональные и технические задания. То есть переводила с языка клиента на язык разработчика.

Потом я ушла работать продакт-менеджером в Movavi, отвечала за пакет видеопрограмм Video Suite и графический редактор Photo Editor, которые составляли значительную долю портфеля компании. Было сложно, часть разработчиков по возрасту годились мне в отцы. Пришлось учиться быть лидером, находить контакт с командой.

С тех пор как мы начали «работать по Agile», я побывала product owner, скрам-мастером, Service Delivery менеджером, аджайл-коучем. Три года назад стала руководителем отдела коучей. Так я познакомилась с лидерством на разных уровнях: знаю, как поступать, когда у лидера есть фактическая власть, и когда её нет; чем явное лидерство отличается от неявного. Знаю, как завоевать доверие команды и привести её к результату.

В августе 2021 года я ушла в геймдев. Первое, с чем я столкнулась — пришлось учить новый для меня сленг, на котором общались гейм-дизайнеры и разработчики. И это здорово, потому что, согласно социологии, свой язык — признак сильного племени. Второе — пришлось привыкать к новому циклу разработки. Третья особенность — у творческих людей немного другой взгляд на мир, с ними точно нельзя идти в лобовую и ждать, что они сами к тебе приспособятся. Мне понадобилось месяца два, чтобы погрузиться во все процессы.

Сейчас я работаю операционным менеджером. Я отвечаю за то, чтобы бизнес-процессы компании работали эффективно. Компания постоянно эволюционирует, а я отслеживаю, что мы можем поменять сегодня, чтобы бизнес не потерял устойчивость завтра.

Второе, за что я отвечаю — за культурный код. Я не верю в процессы, которые не поддерживаются ценностями. Неопытные лидеры часто начинают с критики существующих процессов, не разобравшись какую проблему они решают. В ответ команда начинает сопротивляться. Защищать своё кровно созданное, которое кто-то пытается разрушить — абсолютно нормальная реакция.

Один из примеров процесса, который быстро сойдёт на нет, если команда не понимает, зачем он нужен — ежедневные стендапы. Они обычно быстро перетекают в чаты, а потом отмирают. Возможно, лидер, который пытался их ввести, не объяснил команде их пользу. Бывает, что процесс вам действительно не нужен. Но через меня прошло около сорока команд, и все рано или поздно понимали важность стендапов.

На каждом этапе были свои сложности! Нередко приходилось бороться с тем, что меня не воспринимали как эксперта и профессионала, особенно когда я начала работать с топ-менеджерами.

В общении с командами самое сложное — работать с негативом. Лидеров очень мотивирует признание, но на первых порах вы его не получите. Некоторым разработчикам настолько тяжело даётся опыт работы с предыдущими лидерами, что вас сразу воспринимают в штыки. Важно не потерять мотивацию и выйти из минуса в плюс, не став агрессором. Когда команда увидит результат, которого вы вместе достигли, всё наладится.

Один из самых непростых периодов был, когда я стала руководителем отдела, в котором давно работала. Когда ты уходишь на лидерскую позицию, то на какое-то время становишься чужим. Нужно сохранить эмпатию и в то же время не дать себя в обиду.

Если тебя не подпитывает что-то важное, ты долго не протянешь.

Кто-то хочет власти, кто-то признания. Но настоящий лидер хочет быть полезным команде и создать что-то, что останется после него: компанию, где люди будут работать в удовольствие, продукт, полезный потребителю. Я за осознанное лидерство и не работаю с теми, кого мотивирует только власть.

Я мечтаю о том, чтобы к лидерам, которых я обучаю, выстраивалась очередь из разработчиков, которые хотят попасть к ним в команду. Представьте, сколько это счастливых людей, которые ходят на работу с удовольствием!

Если на координацию работы вы тратите больше времени, чем на саму работу — значит нужно что-то менять. Если вы и без лидера смогли всё организовать и видите результат — оставьте всё как есть. Но помните, что в будущем, когда ваши процессы разрастутся, вам станет гораздо сложнее налаживать коммуникацию — понадобится структура, синхронизация, новые подходы к работе.

Задавайте вопросы про разные ситуации: «У вас бывает, что релиз нужно выпустить сегодня, а вы понимаете, что не успеваете? Как вы справляетесь с этим? Сколько таких релизов бывает в месяц?».

Или попросите рассказать, как они синхронизируются, как проходит код-ревью, пишут ли юнит-тесты до того, как код ушёл в разработку. Так вы узнаете о ценностях команды.

Но даже если процессы не налажены, это ещё не повод отказываться! Если вам близки ценности компании, то, возможно, им не хватает именно вашей экспертизы, чтобы вырасти.

Сколько бы вы с ним ни работали, смиритесь, что он с вами на всю жизнь. Самозванец будет просыпаться каждый раз, когда вы дорастёте до новой ступеньки. Особенно у тех людей, кто к себе очень строг.

С этим нужно работать, регулярно общаться с психологом или коучем. Иначе весь негатив вы будете выплёскивать на семью и друзей. Например, есть такое упражнение. Запишите на листок 100 своих побед. Любых. Даже что-то вроде «я лучший поедатель блинов». Вы увидите, сколько всего вы на самом деле добились!

Один из самых сильных инструментов, который помогает команде сплотиться — общий враг. Это мы унаследовали от древних племён. Не обязательно человек. «Враг» — это ещё и общие трудности.

Каким-то командам поможет продуманная геймификация. Просто прийти к программистам и устроить у них в отделе конкурс — не получится.

Хорошо помогает тимбилдинг, но с него нельзя начинать. Сначала разберитесь, какую проблему он решит. Чтобы лучше узнать друг друга, лучше посидеть в баре. Хотите наладить взаимовыручку? Попробуйте верёвочный парк с полосой препятствий.

Про первую ошибку мы уже вспоминали — это пытаться с порога критиковать старое и внедрять новое, не объяснив, зачем вы хотите всё поменять.

Вторая ошибка — микроменеджмент. Максимум через полгода люди начнут от такого лидера уходить. У вас должно быть достаточно уверенности, чтобы делегировать задачи, не контролируя их на каждом шагу.

Третья — не искать к команде подход, а ждать, что все подстроятся под вас. Другая крайность — подстраиваться под команду самому.

Сайт vc.ru — много классных кейсов от разных компаний.
Блог ScrumTreck — много статей, посвящённых управленческим инструментам.
Книга «Пять пороков команды» — тут описана база, которую нужно знать и понимать.

Ещё важно изучать историю, особенно как принимали сложные решения полководцы. Это поможет вам понять, какой вы лидер и на что вы готовы пойти. Как говорится, «с большой силой приходит большая ответственность».