Ольга Мячина
Практик с многолетним опытом работы. В IT более 8 лет, в геймдеве с 2021 года. Отвечала за создание и развитие продуктов, составляющие 30% портфеля в компании Movavi.
Ментор лидеров нового времени. Эксперт в прикладной области Agile.
Интенсив
Лидерство в IT и GameDev
Movavi
Мне всегда хотелось работать на стыке нескольких специальностей, поэтому я пошла учиться на отделение экономической информатики. К четвёртому курсу мне надоело заниматься теорией и я решила, что пора искать работу.

Моя первая должность — системный аналитик. Я отвечала за связь заказчика и команды, прописывала функциональные и технические задания. То есть переводила с языка клиента на язык разработчика.

Потом я ушла работать продакт-менеджером в Movavi, отвечала за пакет видеопрограмм Video Suite и графический редактор Photo Editor, которые составляли значительную долю портфеля компании. Было сложно, часть разработчиков по возрасту годились мне в отцы. Пришлось учиться быть лидером, находить контакт с командой.

С тех пор как мы начали «работать по Agile», я побывала product owner, скрам-мастером, Service Delivery менеджером, аджайл-коучем. Три года назад стала руководителем отдела коучей. Так я познакомилась с лидерством на разных уровнях: знаю, как поступать, когда у лидера есть фактическая власть, и когда её нет; чем явное лидерство отличается от неявного. Знаю, как завоевать доверие команды и привести её к результату.


Карьера в геймдеве
В августе 2021 года я ушла в геймдев. Первое, с чем я столкнулась — пришлось учить новый для меня сленг, на котором общались гейм-дизайнеры и разработчики. И это здорово, потому что, согласно социологии, свой язык — признак сильного племени. Второе — пришлось привыкать к новому циклу разработки. Третья особенность — у творческих людей немного другой взгляд на мир, с ними точно нельзя идти в лобовую и ждать, что они сами к тебе приспособятся. Мне понадобилось месяца два, чтобы погрузиться во все процессы.

Сейчас я работаю операционным менеджером. Я отвечаю за то, чтобы бизнес-процессы компании работали эффективно. Компания постоянно эволюционирует, а я отслеживаю, что мы можем поменять сегодня, чтобы бизнес не потерял устойчивость завтра.

Второе, за что я отвечаю — за культурный код. Я не верю в процессы, которые не поддерживаются ценностями. Неопытные лидеры часто начинают с критики существующих процессов, не разобравшись какую проблему они решают. В ответ команда начинает сопротивляться. Защищать своё кровно созданное, которое кто-то пытается разрушить — абсолютно нормальная реакция.

Один из примеров процесса, который быстро сойдёт на нет, если команда не понимает, зачем он нужен — ежедневные стендапы. Они обычно быстро перетекают в чаты, а потом отмирают. Возможно, лидер, который пытался их ввести, не объяснил команде их пользу. Бывает, что процесс вам действительно не нужен. Но через меня прошло около сорока команд, и все рано или поздно понимали важность стендапов.


С какими сложностями приходилось сталкиваться?
На каждом этапе были свои сложности! Нередко приходилось бороться с тем, что меня не воспринимали как эксперта и профессионала, особенно когда я начала работать с топ-менеджерами.

В общении с командами самое сложное — работать с негативом. Лидеров очень мотивирует признание, но на первых порах вы его не получите. Некоторым разработчикам настолько тяжело даётся опыт работы с предыдущими лидерами, что вас сразу воспринимают в штыки. Важно не потерять мотивацию и выйти из минуса в плюс, не став агрессором. Когда команда увидит результат, которого вы вместе достигли, всё наладится.

Один из самых непростых периодов был, когда я стала руководителем отдела, в котором давно работала. Когда ты уходишь на лидерскую позицию, то на какое-то время становишься чужим. Нужно сохранить эмпатию и в то же время не дать себя в обиду.


Чего хочет настоящий лидер?
Если тебя не подпитывает что-то важное, ты долго не протянешь.

Кто-то хочет власти, кто-то признания. Но настоящий лидер хочет быть полезным команде и создать что-то, что останется после него: компанию, где люди будут работать в удовольствие, продукт, полезный потребителю. Я за осознанное лидерство и не работаю с теми, кого мотивирует только власть.

Я мечтаю о том, чтобы к лидерам, которых я обучаю, выстраивалась очередь из разработчиков, которые хотят попасть к ним в команду. Представьте, сколько это счастливых людей, которые ходят на работу с удовольствием!


Как определить, что вашей команде нужен лидер?
Если на координацию работы вы тратите больше времени, чем на саму работу — значит нужно что-то менять. Если вы и без лидера смогли всё организовать и видите результат — оставьте всё как есть. Но помните, что в будущем, когда ваши процессы разрастутся, вам станет гораздо сложнее налаживать коммуникацию — понадобится структура, синхронизация, новые подходы к работе.

Можно ли понять, что процессы в команде не налажены, ещё на собеседовании?
Задавайте вопросы про разные ситуации: «У вас бывает, что релиз нужно выпустить сегодня, а вы понимаете, что не успеваете? Как вы справляетесь с этим? Сколько таких релизов бывает в месяц?».

Или попросите рассказать, как они синхронизируются, как проходит код-ревью, пишут ли юнит-тесты до того, как код ушёл в разработку. Так вы узнаете о ценностях команды.

Но даже если процессы не налажены, это ещё не повод отказываться! Если вам близки ценности компании, то, возможно, им не хватает именно вашей экспертизы, чтобы вырасти.

Как бороться с синдромом самозванца?
Сколько бы вы с ним ни работали, смиритесь, что он с вами на всю жизнь. Самозванец будет просыпаться каждый раз, когда вы дорастёте до новой ступеньки. Особенно у тех людей, кто к себе очень строг.

С этим нужно работать, регулярно общаться с психологом или коучем. Иначе весь негатив вы будете выплёскивать на семью и друзей. Например, есть такое упражнение. Запишите на листок 100 своих побед. Любых. Даже что-то вроде «я лучший поедатель блинов». Вы увидите, сколько всего вы на самом деле добились!

Что помогает команде сплотиться?
Один из самых сильных инструментов, который помогает команде сплотиться — общий враг. Это мы унаследовали от древних племён. Не обязательно человек. «Враг» — это ещё и общие трудности.

Каким-то командам поможет продуманная геймификация. Просто прийти к программистам и устроить у них в отделе конкурс — не получится.

Хорошо помогает тимбилдинг, но с него нельзя начинать. Сначала разберитесь, какую проблему он решит. Чтобы лучше узнать друг друга, лучше посидеть в баре. Хотите наладить взаимовыручку? Попробуйте верёвочный парк с полосой препятствий.

Частые ошибки лидеров
Про первую ошибку мы уже вспоминали — это пытаться с порога критиковать старое и внедрять новое, не объяснив, зачем вы хотите всё поменять.

Вторая ошибка — микроменеджмент. Максимум через полгода люди начнут от такого лидера уходить. У вас должно быть достаточно уверенности, чтобы делегировать задачи, не контролируя их на каждом шагу.

Третья — не искать к команде подход, а ждать, что все подстроятся под вас. Другая крайность — подстраиваться под команду самому.

Сайты и книги для лидеров
Сайт vc.ru — много классных кейсов от разных компаний.
Блог ScrumTreck — много статей, посвящённых управленческим инструментам.
Книга «Пять пороков команды» — тут описана база, которую нужно знать и понимать.

Ещё важно изучать историю, особенно как принимали сложные решения полководцы. Это поможет вам понять, какой вы лидер и на что вы готовы пойти. Как говорится, «с большой силой приходит большая ответственность».